HR朋友在工作中，一定有过以下几个困惑：

为什么明明按照要求来找，用人部门就是不满意？

为什么常常和用人部门“打架”？

为什么候选人入职后与面试表现差异那么大？

为什么候选人入职没多久就离职了？

那么，这些问题都是谁的问题呢？老板说，是你的问题。用人部门说，是你的问题。而你，也只能硬着头皮说，是自己的问题...

真的是，“人简单，事简单，人事不简单啊。”

今天，为了解决大家的困惑，我们重点讲一下如何高效招聘？以供大家能脱离以上的困境！

第一部分

如何定准人才画像

大家拿到用人部门的“用人需求表”后首先要做什么？有的朋友说，和用人部门碰需求；有的朋友说，看下内部有没有人能提拔。

但其实，我认为最先做的事情应该是分析需求的合理性。在确定真需求之后，我们才会开始做招聘这件事。

要知道，招聘不单单只是HR的事情，也是用人部门的事情。但是具体如何分工？企业内部是否有明确的分工表呢？这里不尽然都是清晰的。所以这也是为什么，HR与用人部门出现打架的情况。这时候，我们不妨做个预防性管理，做一个用人部门招聘指南，把这个责任划分清楚。比如：

HR：负责规划招聘过程、实施招聘过程、评价招聘过程；

用人部门经理：负责辨别招聘需要、向HR传达招聘需求、参与候选人甄选。

▌ 如何与用人部门对齐标准

在招聘过程中，经常出现招聘需求无法与用人部门对齐标准的情况，这时候就需要HR主动去问，反向促进用人部门思考“对候选人的要求是什么？”这样才能让画像具象化。这里有个诀窍，就是“细”，问题一定要细。

具体从这四个方向去展开：岗位的基本信息、业务需求、人才画像、人才地图。

1、岗位的基本信息

◆了解岗位产生的背景及原因？是新增、离职替补还是在职替换？

◆了解此岗位的部门隶属、级别、汇报线、工作地点、是否有下属、是管理岗还是专业岗？以及，这个岗位的职业发展路径是否清晰？

2、业务需求

◆了解岗位要解决哪些核心问题？

◆以及每个核心问题的工作内容是什么，你能具体描述一下吗？

◆这个岗位是否需要什么项目经验？项目是否需要从0到1？

3、人才画像

◆对于这个岗位需要具备的硬性条件、软性条件、以及优先项条件有哪些。

例如：用人部门需要这个候选人具备什么学习、专业，是否对院校有要求？如果是个技术岗位，需要掌握哪项技术，是JAVA、C++还是python；需要解决的是硬件层、驱动层、还是应用层的技术问题；如果是个秘书岗位，是否需要具备国家秘书职业资格证、全国商务秘书资格证、董事会秘书资格证？

4、人才地图

◆了解目标公司&同类岗位薪酬情况？我们公司的薪酬是否有竞争力？

◆如果目标公司由于薪酬、地域原因没有合适的候选人，您认为还有什么行业或者公司的人员可以考虑？

▌绘画人才画像

对齐标准后，我们就可以展开绘画人才画像了。

什么是人才画像？以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面就是人才画像。这里就要提到冰山模型。

冰山模型有冰山之上和冰山之下之分，冰山上包括知识技能和经验，这些是可以通过直接观察到的，比较容易测量的，量化的；但是往往决定这个人未来是不是高绩效，他未来能不能干好，我们除了要看冰山上的这部分以外，还要看冰山之下的综合能力、价值观、个性特征、动机等。

所以我们在判断一个候选人是否合适，既要考虑冰山之上，又要考虑冰山之下，其比例大致在4：6，冰山上占40%，冰山下占60%。

▌考虑人与组织是否匹配

大部分企业在在招聘时主要关注“人岗匹配”，大多忽视了“人与组织匹配”的重要性。其实这个对员工的满意度、留职率以及是否愿意承担额外的工作行为有极大的影响。

那具体的，我们需要关注这4个维度：组织发展阶段、企业文化、团队文化和组织氛围。

组织发展阶段，这个比较容易理解，不同的组织发展阶段对候选人能力程度和侧重点是不一样；而企业文化包括企业价值观；团队文化其实就是团队管理风格对人才选拔的影响，管理风格按照业绩导向和情感支持，分为四种领导风格，指令型、协作型、放任型和温情型。

其中，业绩导向就是对业绩要求的高低，情感支持就是是否要求员工之间需要互相关心。业绩导向越高，越需要候选人有较强的成就动机。情感支持越高，越需要候选人亲和需求越强。

如果企业文化氛围的不搭，会大大的影响员工的幸福度，进而影响员工留存率。所以我们在招聘时，我们不止要考虑人与岗位的匹配度，还要考虑人与组织的匹配度。

第二部分

怎么提问才算会提问

很多朋友可能会觉得，面试不就是问问题吗？谁还不会提问呢？但其实正确有效的问题才能客观地识别候选人。

接下来，我们先来看下面试的流程，面试五步法：

开场白介绍：暖场、自我介绍；

求职动机：简历疑问点、离职原因、求职动机/规划；

业务能力/潜力：工作内容、绩效情况、成功/失败案例；

价值观/性格：性格特质、业务/家庭背景、自我认知；

吸引/解答/结束：解疑答惑、吸引/建议。

在文章开头，我们提到了面试经常和用人部门打架的情况，其实在面试选拔的时候，我们必须要综合去进行评估，除了要找有足够专业技能的人，也要找与组织相匹配能共同成长的人，由于大家侧重点不同，出现分歧很正常，如果想解决这个问题，就需要我们在面试的时候做好分工和沟通。

HR：考察候选人的匹配性、学历、工作经验和综合素质；

用人部门：考察候选人的胜任度、专业能力、行业经验和过往经历。

▌如何提问之问题的类型

封闭式提问

面试暖场的时候我们往往通过封闭式问题来做开场，如“过来远吗？”

开放式提问

可以让我们掌握候选人大量的信息，了解候选人是如何想的。

假设式提问

假定一个场景，看候选人的处理方式，用来考察候选人的应变能力和解决问题的能力。例如，我想要考察这个候选人的反思能力，我会问候选人这个问题，“如果有个机会，你可以重新做这个项目，你会如何做？”

连串式提问

通过一连串的问题提问，考察候选人的学习能力，例如“你最近在读的一本书是什么？这本书的中心思想是什么？你会推荐我来看吗？推荐的三个理由是什么？”

压迫性提问

主要是考察候选人在压力情景下的反应。

确定式提问

肯定候选人的看法，增强他的自信心，鼓励他继续说下去。

▌如何正确的提问？

关键点1：封闭式问题换成开放式问题

关键点2：理论性/引导性问题换成行为性问题

理论性/假设性问题是指假如，想象的，不算数的；引导性问题是指就是吃饱了撑的告诉对方答案的问题。

第三部分

如何直击面试刺客

大家是不是经常性遇到这样的情况，看着都挺合适的，简历合适，面试所呈现的专业技能也不错，看着各方面都很完美。但入职后，就是干不好这活。

这是为什么？这是我们遇到面霸了~

那么我们在面试中，如何硬刚面霸？这里可以尝试STAR面试法和5W1H面试法。

▌STAR面试法

◆S就是situation，背景、情境 ：行为事件发生时的背景是什么？情况如何？

◆T就是task，任务：面临的任务是什么？

◆A，action行动，当时是怎么想想的？又是怎么做的？

◆R，result结果，最后的结果是怎么样的，又造成什么样的影响？

那么如果是在面试场景中，我们要怎么问呢？

假如，我们要面试一个一线的销售人员，别再问“请介绍下你之前的销售经验”或者问“能详细介绍下你之前的销售经验”。而是要根据STAR面试法来问。

“当时你所在的销售团队，主要的任务是什么？”

“当时你的销售任务是多少？在团队占比多少？处于什么样的水平？”

“你的客户资源如何获取？主要选取什么样的销售形式？你都做了些什么销售动作？”

“你个人的销售任务完成情况怎么样？在团队中的排名又如何？”

这就是STAR法则的提问方式。

在面试的时候，我们希望候选人能给我们提供一个比较完整的STAR，但是很多时候不尽人愿。他们有可能给我们提供的是一个不完整的行为事例，更甚至是假行为事例。

不完整的行为事例，是指缺少STAR中的一项或多项，在关键的信息，关键的步骤，关键结果上是缺失的没有的，假行为事例包括含糊的STAR，表达主观意见的STAR和理论性的STAR。那么面对这不完整的STAR和假行为STAR，我们该如何有技巧地追问呢？这里就要讲到5W1H的方法了。

▌5W1H方法

◆5W1H分别对应的是，why，为什么，当时是什么原因造成问题的产生？

◆Who，做这件事参与的人有哪些？当时是如何分工的？你负责什么？

◆When和where，是什么时候的事？在哪里发生？

◆What，你的目标、任务是什么？结果如何？

◆How，你如何达成？回过头看这件事，你认为可以从哪些方面改进？

这就是5W1H。

▌做好候选人管理

当我们面试完，最让我们头疼的问题来了。常常被放鸽子；面试得好好的，就是不入职；入职没多久就离职了。这里给大家3招，让你管理好你的候选人。

1、提高面试到面率

三个方法，筛选匹配度高的人才；注重首次电话沟通；以及凸显专业性。

在简历筛选阶段就要严格，我们可以通过候选人的学历、工作经验项目经历来判断候选人的求职动机背景，筛选到合适的匹配的再进一步沟通。

当我们与候选人首次电话沟通的时候，掌握清楚候选人的求职动机和意愿，现在是急切找工作呢？还是只是单纯地看看市场环境。在沟通过程中突出公司和岗位的亮点。另外，最好当场就定下面试的时间，加上候选人的个人微信，方便跟踪候选人的情况。

因为在整个招聘流程中，HR是站在第一线的，而我们也是代表着企业的形象。所以在这个过程中一定要凸显自己的专业性。短时间内提高公司知名度不太可能，但是我们把细节工作做好做细，并不难。

2、提高入职率

在这个环节我们最重要的就是做好候选人的期望管理，特别是谈薪技巧。薪酬谈判不是为了把薪酬压到最低，而是为我们招到最合适的人才，并且给出双方认可的薪酬。谈薪有几点技巧：

第一，保留薪酬范围的上限，只告知薪酬范围的下限或者中间值。这样在一定程度上过滤掉对薪酬期望过高的候选人。

第二，了解候选人上份工作的薪酬水平，以及目前的期望值。如果给出的数在范围内，这就是我们谈判的空间；如果是超出我们的范围，那么我们可以把重点放在职位的其他优势福利上。但如果给出的数远远超过我们的范围，你就别想太多了，诚实告诉对方需要考虑后给答复，避免浪费彼此的时间。

第三，如果初次谈薪不太理想，也不需要马上对对方的薪资要求做回应，可以延后1-2天再答复，让候选人知道薪酬调整也是需要公司内部流程审批的，造成必要的困难感，从而促进下一步的谈判。

最后，我们还是得了解同行市场的薪酬情况，对于咱们企业的薪酬水平有一定了解，这样不仅对招聘谈薪重要，在给内部员工调薪也有可靠的依据。

3、提高留存率

为什么候选人入职没没多久就离职了。你有没有最后这几点？入职仪式感！和入职后的一对一导师制或者部门的培训。这些都可以让新员工找到归属感并且快速的熟悉公司和岗位，这样，就不愁人留不下来了。

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