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斩获候选人的3大抓手!

雇主易小管家发布

HR朋友在工作中,一定有过以下几个困惑: 为什么明明按照要求来找,用人部门就是不满意? 为什么常常和用人部门“打架”? 为什么候选人入职后与面试表现差异那么大? 为什么候选人入职没多久就离职了?

HR朋友在工作中,一定有过以下几个困惑:

为什么明明按照要求来找,用人部门就是不满意?
为什么常常和用人部门“打架”?
为什么候选人入职后与面试表现差异那么大?
为什么候选人入职没多久就离职了?

那么,这些问题都是谁的问题呢?老板说,是你的问题。用人部门说,是你的问题。而你,也只能硬着头皮说,是自己的问题...

真的是,“人简单,事简单,人事不简单啊。”

今天,为了解决大家的困惑,我们重点讲一下如何高效招聘?以供大家能脱离以上的困境!


第一部分

如何定准人才画像


大家拿到用人部门的“用人需求表”后首先要做什么?有的朋友说,和用人部门碰需求;有的朋友说,看下内部有没有人能提拔。

但其实,我认为最先做的事情应该是分析需求的合理性。在确定真需求之后,我们才会开始做招聘这件事。

要知道,招聘不单单只是HR的事情,也是用人部门的事情。但是具体如何分工?企业内部是否有明确的分工表呢?这里不尽然都是清晰的。所以这也是为什么,HR与用人部门出现打架的情况。这时候,我们不妨做个预防性管理,做一个用人部门招聘指南,把这个责任划分清楚。比如:

HR:负责规划招聘过程、实施招聘过程、评价招聘过程;

用人部门经理:负责辨别招聘需要、向HR传达招聘需求、参与候选人甄选。


▌ 如何与用人部门对齐标准


在招聘过程中,经常出现招聘需求无法与用人部门对齐标准的情况,这时候就需要HR主动去问,反向促进用人部门思考“对候选人的要求是什么?”这样才能让画像具象化。这里有个诀窍,就是“细”,问题一定要细。

具体从这四个方向去展开:岗位的基本信息、业务需求、人才画像、人才地图。

1、岗位的基本信息

◆了解岗位产生的背景及原因?是新增、离职替补还是在职替换?

◆了解此岗位的部门隶属、级别、汇报线、工作地点、是否有下属、是管理岗还是专业岗?以及,这个岗位的职业发展路径是否清晰?

2、业务需求

◆了解岗位要解决哪些核心问题?

◆以及每个核心问题的工作内容是什么,你能具体描述一下吗?

◆这个岗位是否需要什么项目经验?项目是否需要从0到1?

3、人才画像

◆对于这个岗位需要具备的硬性条件、软性条件、以及优先项条件有哪些。

例如:用人部门需要这个候选人具备什么学习、专业,是否对院校有要求?如果是个技术岗位,需要掌握哪项技术,是JAVA、C++还是python;需要解决的是硬件层、驱动层、还是应用层的技术问题;如果是个秘书岗位,是否需要具备国家秘书职业资格证、全国商务秘书资格证、董事会秘书资格证?

4、人才地图

◆了解目标公司&同类岗位薪酬情况?我们公司的薪酬是否有竞争力?

◆如果目标公司由于薪酬、地域原因没有合适的候选人,您认为还有什么行业或者公司的人员可以考虑?


▌绘画人才画像


对齐标准后,我们就可以展开绘画人才画像了。

什么是人才画像?以岗位要求为基准,定义和描绘能胜任某岗位的人才原型,包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面就是人才画像。这里就要提到冰山模型。

冰山模型有冰山之上和冰山之下之分,冰山上包括知识技能经验,这些是可以通过直接观察到的,比较容易测量的,量化的;但是往往决定这个人未来是不是高绩效,他未来能不能干好,我们除了要看冰山上的这部分以外,还要看冰山之下的综合能力、价值观、个性特征、动机等。

所以我们在判断一个候选人是否合适,既要考虑冰山之上,又要考虑冰山之下,其比例大致在4:6,冰山上占40%,冰山下占60%。


▌考虑人与组织是否匹配


大部分企业在在招聘时主要关注“人岗匹配”,大多忽视了“人与组织匹配”的重要性。其实这个对员工的满意度、留职率以及是否愿意承担额外的工作行为有极大的影响。

那具体的,我们需要关注这4个维度:组织发展阶段、企业文化、团队文化和组织氛围。

组织发展阶段,这个比较容易理解,不同的组织发展阶段对候选人能力程度和侧重点是不一样;而企业文化包括企业价值观;团队文化其实就是团队管理风格对人才选拔的影响,管理风格按照业绩导向和情感支持,分为四种领导风格,指令型、协作型、放任型和温情型。

其中,业绩导向就是对业绩要求的高低,情感支持就是是否要求员工之间需要互相关心。业绩导向越高,越需要候选人有较强的成就动机。情感支持越高,越需要候选人亲和需求越强。

如果企业文化氛围的不搭,会大大的影响员工的幸福度,进而影响员工留存率。所以我们在招聘时,我们不止要考虑人与岗位的匹配度,还要考虑人与组织的匹配度。


第二部分

怎么提问才算会提问


很多朋友可能会觉得,面试不就是问问题吗?谁还不会提问呢?但其实正确有效的问题才能客观地识别候选人。

接下来,我们先来看下面试的流程,面试五步法:

开场白介绍:暖场、自我介绍;
求职动机:简历疑问点、离职原因、求职动机/规划;
业务能力/潜力:工作内容、绩效情况、成功/失败案例;
价值观/性格:性格特质、业务/家庭背景、自我认知;
吸引/解答/结束:解疑答惑、吸引/建议。

在文章开头,我们提到了面试经常和用人部门打架的情况,其实在面试选拔的时候,我们必须要综合去进行评估,除了要找有足够专业技能的人,也要找与组织相匹配能共同成长的人,由于大家侧重点不同,出现分歧很正常,如果想解决这个问题,就需要我们在面试的时候做好分工和沟通。

HR:考察候选人的匹配性、学历、工作经验和综合素质;

用人部门:考察候选人的胜任度、专业能力、行业经验和过往经历。


▌如何提问之问题的类型


封闭式提问

面试暖场的时候我们往往通过封闭式问题来做开场,如“过来远吗?”

开放式提问

可以让我们掌握候选人大量的信息,了解候选人是如何想的。

假设式提问

假定一个场景,看候选人的处理方式,用来考察候选人的应变能力和解决问题的能力。例如,我想要考察这个候选人的反思能力,我会问候选人这个问题,“如果有个机会,你可以重新做这个项目,你会如何做?”

连串式提问

通过一连串的问题提问,考察候选人的学习能力,例如“你最近在读的一本书是什么?这本书的中心思想是什么?你会推荐我来看吗?推荐的三个理由是什么?”

压迫性提问

主要是考察候选人在压力情景下的反应。

确定式提问

肯定候选人的看法,增强他的自信心,鼓励他继续说下去。


▌如何正确的提问?


关键点1:封闭式问题换成开放式问题


关键点2:理论性/引导性问题换成行为性问题

理论性/假设性问题是指假如,想象的,不算数的;引导性问题是指就是吃饱了撑的告诉对方答案的问题。


第三部分

如何直击面试刺客


大家是不是经常性遇到这样的情况,看着都挺合适的,简历合适,面试所呈现的专业技能也不错,看着各方面都很完美。但入职后,就是干不好这活。

这是为什么?这是我们遇到面霸了~

那么我们在面试中,如何硬刚面霸?这里可以尝试STAR面试法和5W1H面试法。


▌STAR面试法


◆S就是situation,背景、情境 :行为事件发生时的背景是什么?情况如何?

◆T就是task,任务:面临的任务是什么?

◆A,action行动,当时是怎么想想的?又是怎么做的?

◆R,result结果,最后的结果是怎么样的,又造成什么样的影响?

那么如果是在面试场景中,我们要怎么问呢?

假如,我们要面试一个一线的销售人员,别再问“请介绍下你之前的销售经验”或者问“能详细介绍下你之前的销售经验”。而是要根据STAR面试法来问。

“当时你所在的销售团队,主要的任务是什么?”
“当时你的销售任务是多少?在团队占比多少?处于什么样的水平?”
“你的客户资源如何获取?主要选取什么样的销售形式?你都做了些什么销售动作?”
“你个人的销售任务完成情况怎么样?在团队中的排名又如何?”

这就是STAR法则的提问方式。

在面试的时候,我们希望候选人能给我们提供一个比较完整的STAR,但是很多时候不尽人愿。他们有可能给我们提供的是一个不完整的行为事例,更甚至是假行为事例。

不完整的行为事例,是指缺少STAR中的一项或多项,在关键的信息,关键的步骤,关键结果上是缺失的没有的,假行为事例包括含糊的STAR,表达主观意见的STAR和理论性的STAR。那么面对这不完整的STAR和假行为STAR,我们该如何有技巧地追问呢?这里就要讲到5W1H的方法了。


▌5W1H方法


◆5W1H分别对应的是,why,为什么,当时是什么原因造成问题的产生?

◆Who,做这件事参与的人有哪些?当时是如何分工的?你负责什么?

◆When和where,是什么时候的事?在哪里发生?

◆What,你的目标、任务是什么?结果如何?

◆How,你如何达成?回过头看这件事,你认为可以从哪些方面改进?

这就是5W1H。


▌做好候选人管理


当我们面试完,最让我们头疼的问题来了。常常被放鸽子;面试得好好的,就是不入职;入职没多久就离职了。这里给大家3招,让你管理好你的候选人。

1、提高面试到面率

三个方法,筛选匹配度高的人才;注重首次电话沟通;以及凸显专业性。

在简历筛选阶段就要严格,我们可以通过候选人的学历、工作经验项目经历来判断候选人的求职动机背景,筛选到合适的匹配的再进一步沟通。

当我们与候选人首次电话沟通的时候,掌握清楚候选人的求职动机和意愿,现在是急切找工作呢?还是只是单纯地看看市场环境。在沟通过程中突出公司和岗位的亮点。另外,最好当场就定下面试的时间,加上候选人的个人微信,方便跟踪候选人的情况。

因为在整个招聘流程中,HR是站在第一线的,而我们也是代表着企业的形象。所以在这个过程中一定要凸显自己的专业性。短时间内提高公司知名度不太可能,但是我们把细节工作做好做细,并不难。

2、提高入职率

在这个环节我们最重要的就是做好候选人的期望管理,特别是谈薪技巧。薪酬谈判不是为了把薪酬压到最低,而是为我们招到最合适的人才,并且给出双方认可的薪酬。谈薪有几点技巧:

第一,保留薪酬范围的上限,只告知薪酬范围的下限或者中间值。这样在一定程度上过滤掉对薪酬期望过高的候选人。

第二,了解候选人上份工作的薪酬水平,以及目前的期望值。如果给出的数在范围内,这就是我们谈判的空间;如果是超出我们的范围,那么我们可以把重点放在职位的其他优势福利上。但如果给出的数远远超过我们的范围,你就别想太多了,诚实告诉对方需要考虑后给答复,避免浪费彼此的时间。

第三,如果初次谈薪不太理想,也不需要马上对对方的薪资要求做回应,可以延后1-2天再答复,让候选人知道薪酬调整也是需要公司内部流程审批的,造成必要的困难感,从而促进下一步的谈判。

最后,我们还是得了解同行市场的薪酬情况,对于咱们企业的薪酬水平有一定了解,这样不仅对招聘谈薪重要,在给内部员工调薪也有可靠的依据。

3、提高留存率

为什么候选人入职没没多久就离职了。你有没有最后这几点?入职仪式感!和入职后的一对一导师制或者部门的培训。这些都可以让新员工找到归属感并且快速的熟悉公司和岗位,这样,就不愁人留不下来了。

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