人效是最近大部分组织关注的话题，组织到底如何提高人效呢？市面上的话题有很多，定义也有很多，讲重要性的内容也很多，到底怎么开展这个工作呢？

1、战略绩效管理

①获得高管支持：战略性绩效管理的目的是保证公司的战略落地和执行，最重要的使用者也是高管，战略性绩效的前提也是澄清战略，制定清晰的方向和相应的规划，在一开始搭建绩效管理体系的时候，就需要高管的充分认可支持和积极参与。

②战略和绩效挂钩：使管理层达成共识，战略从源头上与绩效挂钩，明确责任分配，从战略要素中推导出衡量指标、目标值和行动方案，利用平衡计分卡和战略地图清晰描述绩效与战略的关系。

③组织协同：围绕目标进行纵向和横向协同，从公司绩效到部门绩效再到个人绩效，落实到具体的行动举措。

④绩效管理体系化：让高管支持、战略和绩效挂钩、组织协同形成闭环，配套其他薪酬激励政策。

2、提升人员能力

提高人员能力，关键就是3-4-5原则，3个人干5个人的活拿4个人的钱。

探讨公司的核心业务是什么？

重新定义梳理组织的核心能力；公司需要到底什么样的人；对岗位进行工作量评估，释放关键岗位的生产力；严格管控编制数量和层级；科学评价人岗是否匹配；建立相应机制进行优胜劣汰。

一把手的重视；始终把人放在业绩数字和任务目标前面；澄清战略要点和核心举措（高管关注的目标、人才战略）明确人才要求（人才标准和要求，关键角色和干部，数量、质量、层级结构）关键岗位的关注和重视；业务领导者选用育留能力以及领导力的持续提升；优胜劣汰机制的建立，否则劣币驱逐良币；员工能力的识别（绩优绩差）员工价值衡量；薪酬激励体系的保证。

3、优化组织结构

组织结构的调整，主要有以下方法：

合并冗余部门，职能相近或相似可重组或撤销；扩宽管理范围，管理幅度一般在8个人，也有人认为是15个人，少的可以归并；建立共享服务中心，财务、人力、IT信息、采购、供应链、法务公关等；整合业务单元，可按照产品、区域、渠道进行整合资源；削减管理层级；建立新模式（海尔、韩都衣舍）；结构类型调整；结构扁平化。

战略发生变化是什么？发起人是谁？变革的紧迫性如何？

组织结构有利有弊，不管是直线制、职能制、矩阵制、事业部，没有绝对最好的只有合适业务发展阶段的组织方案；人事安排布局如何？内部决策、沟通机制是怎样的？责权利体系是否建立？

4、流程优化

工作流程优化是企业发展阶段的必然产物，主要是剔除不必要的检查活动和审核环节，提高效率，流程从杂乱变动清晰，可以通过以下方式进行：自动化代替人工；企业数字化创新管理；外包非核心业务；工作再分配；流程改造；新程序设计。

深入理解各类价值活动的特定和规律；以战略为导向，从全局角度关注和出发；关键任务和关键举措融入流程；一把手、高管的支持；抓住关键控制点，形成闭环；流程优化的颗粒度，即粗细程度，取决于外部市场和竞争的要求，内部来看是核心技术能力开发的要求（也包括组织结构、领导风格）。

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